在工程總承包模式中，設計優化和變更是常見的現象。它們可能源于提高工程質量、降低成本、滿足業主需求的變化或者應對現場施工條件的改變等多種原因。然而這些設計優化和變更并非毫無風險，可能引發系列法律問題，給總承包商和相關各方帶來潛在的法律糾紛和經濟損失。

一、設計優化和變更的概念及類型

設計優化通常是指在不改變工程基本功能和設計標準的前提下，通過對設計方案的改進和完善，達到提高工程質量、降低工程造價、縮短工期等目的。設計變更則是指對原設計方案的修改、補充或調整，可能涉及工程的規模、功能、結構、技術標準等方面的改變。

設計優化和變更可以分為以下幾種類型，業主主導的變更：業主基于自身需求或市場變化等原因，要求對工程設計進行修改；總承包商自主提出的優化：總承包商為提高工程效益或施工便利性，主動對設計進行改進；因法律法規或標準規范的變化而產生的變更。例如，新的建筑規范出臺，要求對原設計進行調整以符合新的標準。

 二、設計優化和變更的相關風險

（一）發包人對項目設計優化和變更強勢干預

站在發包人的角度，其希望在合同約定的費用內（通常為固定總價合同）獲得更高的建設標準，如采用性能更優越、技術指標更高的設備和材料，具有一流的工程外觀質量等，但不會主動補償費用。而作為工程總承包單位，也是設計責任承擔的主體，其希望通過設計優化的手段使得項目的設計標準、經濟指標更為合理，從而降低工程總承包單位的項目成本，在工程總承包合同總價的基礎上以獲得更高的承包利潤或收益。同時，由于我國的工程總承包模式發展尚不成熟，項目管理人才缺失，目前發包人盡管以EPC模式進行發包，但大多數管理模式上仍沿用施工總承包下的模式，發包人對項目實施過多的干預。在此情形下，由于工程總承包單位與發包人的利益方向不一致，從而導致實踐中工程總承包單位的設計優化將極大地受到發包人的限制。如某水源地項目，工程總承包單位通過設計優化，在滿足發包人功能要求的基礎上，將原方案中的兩個出水口優化成一個出水口，節約投資數千萬元，而工程總承包單位通過設計優化所節省的投資額理應由總承包單位享有，但發包人對此并不認可，仍主張就優化后減少的投資額從合同中扣除。

發包人的強勢干預減弱了總承包人進行設計優化的積極性。目前行業主管部門未對設計優化帶來的利益如何在發包方與總承包方之間進行合理分配做出明確要求。為規避項目審計風險，目前大多地區工程總承包主要采用根據初步設計圖進行模擬清單編制，在清單編制說明或合同條款中約定了施工圖設計完成后進行施工圖預算，施工圖預算作為進度款和結算的依據。工程總承包項目按實進行結算，結算價原則上不突破施工圖預算價格和工程總承包合同價。然而，這種機制下，總承包單位的設計優化主要局限于施工圖預算金額超合同金額的情況，在滿足不突破合同價原則的前提下，設計優化工作相對較少，未能充分發揮總承包設計和施工協同的優勢。

(二) 優化變更導致分包單位索賠

其一，工程總承包單位在設計階段的圖紙較為粗糙，與施工現場條件并非完全相符，工程總承包單位通常會就有關圖紙進行優化，通常也會引起工程量的大幅度增加。此時如存在工程分包，對于施工分包商來講則會形成設計變更，從而引起分包單位的巨額索賠。例如，在某污水處理廠EPC總承包項目中，工程總承包單位在簽訂合同時未對現場進行詳細考察，以至于施工單位實際進場時發現施工場地占地面積遠小于原合同文件中的面積，導致工程總承包單位重新調整設計、優化設計，而占地面積的減少導致調整方案后引起工程造價大幅度增加。同時施工分包單位的各種措施費用也呈指數型增長，最終導致工程總承包單位的承包成本大幅增加而難以向業主提出價款調整，又面臨施工分包單位的各類索賠。

其二，如設計優化發生在施工階段，則優化必然會減少施工分包合同金額，此時如果施工分包單位在已投入或計劃投入一定資源的條件下，必然會引起施工分包單位的利潤或其他損失，因此施工分包單位會提出因優化引起工程量減少的相關損失，從而進一步壓縮了工程總承包單位的優化空間。

其三，對于邊設計邊施工的工程總承包項目而言，往往在施工過程中會產生大量的設計優化和變更，從而引起工程總承包單位與發包人、施工分包單位之間的爭議和糾紛。例如某邊設計邊施工EPC項目中，由于設計時間倉促且發包人設計審核介入較晚，工程總承包單位設計圖紙上未充分考慮項目所在地特殊的抗震要求，導致結構配筋率不足，但此時施工分包單位已經施工了部分結構物；工程總承包單位同意設計變更并將新設計應用到未施工的同類結構物上，但拒絕拆除已施工完畢的結構物，由此引起發包人和工程總承包單位之間的爭議。而在這種情形下，若工程總承包單位同意拆除已施工的結構物，則一方面將會增加拆除費用，另一方面涉及拆除部分的重新施工，必然會增加工程量從而引起施工分包單位的索賠。

三、設計優化和變更的風險防控

結合以上論述，工程總承包單位在設計變更和設計優化時應從以下方面加強風險管理措施：

1. 建立EPC總承包管理思維。傳統施工總承包模式，業主對承包人的工作進行嚴密的監督或控制，承包人受制于業主因素較多，大多數承包人都已經習慣了傳統承包模式下的按圖索驥和嚴密的過程控制。在業主發出指令后，無論正確性與否，承包人基本上都會按令執行。但在采用EPC總承包模式時承包人處于項目建設的核心地位，擁有項目建設的主導權。對于業主合理的指令，承包人應該采納，按令執行；對于業主錯誤的指令，承包人可以通知拒絕。

2. 加強工程總承包合同的策劃。在與發包人進行合同談判時，應爭取明確設計優化的利益應歸屬于工程總承包單位，或由雙方按一定比例進行分成。同時，在合同中盡可能約定在滿足發包人建設標準、規模、功能需求等前提下，發包人不應對工程總承包單位的設計優化進行干預，并限制發包人對設計優化的審批權，如發包人不同意優化的，工程總承包單位有權提出變更并要求增加合同價款。

3. 在設計階段應就整個項目進行統籌。除了關注設計質量規范標準外，還應當重視未來施工可行性、施工工期及施工成本等經濟指標，以期獲得更為優化的設計，盡可能減少施工階段的優化和變更。

4. 加強分包合同的策劃。如在施工階段可能發生設計優化的，工程總承包單位應在簽訂施工合同時就有關可能出現設計優化的情形和處理方式作出約定防止因優化出現施工合同的變更引起雙方的爭議。例如，在施工分包合同中約定施工單位提出設計優化并被采納的，將給予施工分包單位一定的獎勵措施等。